Este es el plan de Epeka para reabrir sus tiendas en Colombia en octubre

El camino de Samuel Tcherassi con su empresa de ropa para niños Epeka, enfrentará un nuevo capítulo. De acuerdo con el empresario a pesar de los obstáculos y del cierre total, el norte es solo uno: "Vamos a empezar un plan de reconstrucción porque la empresa va a salir adelante y no va a cerrar", dijo.

Las deudas de 120.000 millones de pesos ante los bancos, proveedores nacionales, textileros y empleados hacen parte del proyecto que en ocho meses terminará con la reapertura de tiendas en octubre.

La disputa marcaria ha complicada, hay toda clase de noticias que ganamos, que la perdimos,  que nos la volvieron a dar y quitar. La realidad es que nosotros ganamos

un pleito que era el pleito mayor contra Bridgewood Capital por el logo  de tres letras EPK.

A la marca EPK  la declararon una marca notoria, la única marca de ropa infantil que ha sido reconocida como notoria y la Superintendencia además establece que cada vez que se hable de la misma se relaciona a mi nombre, Samuel Tcherassi.

A Bridgewood le cancelaron todos sus registros excepto uno que estaba en apelación y la pelea terminó. En ese momento nosotros lanzamos la marca Epeka de cinco letras. Esa marca de cinco letras no tiene nada que  ver con el tema marcario. Primero porque EPK de  tres letras era ropa para niños hasta los 12 años y  Epeka de cinco llegaba hasta los 14 años.

Con el certificado que tenía Bridgewood  vuelven y reviven  la pelea, pero no presentan una nueva sino que modifican la demanda. En la superintendencia, la delegatura de de de marcas, la delegatura de Propiedad Intelectual y la Delegatura de asuntos jurisdiccionales no se hablan, es  como si fuera juzgado 20 y juzgado 25, entonces esto queda como una infracción marcaria y un acto de competencia desleal. y se procedió a dictar una medida cautelar.

Si, esa medida cautelar fue desproporcionada porque ordenó el cierre de todas las tiendas de Epeka. Ordenó que no podíamos almacenar, distribuir, importar ni comercializar prendas, ordenó retirar la publicidad, cerrar la página de Internet. Acabó con el negocio. Entonces, cuando esa medida sale, lo primero que hicimos fue apelar y recurrir a unas tutelas por el derecho al trabajo. Sin embargo, los jueces no tutelaron porque dijeron que había una segunda instancia que no se había agotado todavía en la en la Superintendencia de Industria y Comercio, SIC.

La idea era evitar un daño irremediable que estaba pasando,  en que se fue agotando la mercancía tuvimos que ir cerrando las tiendas, esto creó un pánico con la banca y esto nos acabó.

Nuestro sistema funciona en que los recaudos de nosotros van a una fiducia y la fiducia atiende a  la banca y nos da la diferencia del dinero que sobra. Al pasar esto, la fiducia atrapa todo el dinero y no nos entregan más dinero, lo cual se convierte en que estás sacando ropa, sacando ropa y no entra dinero para volver a comprar la ropa.

En ese momento y aquí se conjugan dos cosas que hicimos con muy buena intención y  una fue acudir a la industria nacional; nosotros  siempre habíamos  traído el producto de desde afuera por la capacidad económica de los productores en el exterior y de  fondear una operación.  Ahora, ellos, productores y textileros nacionales dicen que los engañamos porque los pusieron a producir unas órdenes de una marca que no podían producir,  que se hicieron pedidos y una ropa que no se podía vender y que no se les pagó.

Nosotros no teníamos cómo pagarles porque salió esta medida cautelar y les planteamos una serie de de de acuerdos que estaban sujetos a que a que la superintendencia resolviera el asunto. En ese momento éramos una empresa de 1.200 empleados con 5 vicepresidentes,  yo no conozco a ningún proveedor, los aprecio  a todos y no eludo mi responsabilidad, pero esa era la situación.

El 15 de noviembre de 2023,  la superintendencia dice perdón, esto era cosa juzgada. Resulta que Epeka sin la A con cuatro letras, suena Epeka sin la E con cuatro letras suena Epeka, con 3 letras también, es una variación fonética del derecho que ya adquirieron, así que se tumba la medida y dice, ya pueden seguir trabajando,  pero nosotros ya estábamos muertos, ya habíamos cerrado todas las tiendas. Ya  a los empleados los habíamos mandado a su casa, ya  era la temporada de diciembre que es el 60 por ciento de la utilidad del año, estábamos muertos. 

El fallo quedó en firme y para los primeros días de enero, no nos dieron un cheque, solo se nos levantó una medida,  nos dijeron pueden abrir, pero abrir ¿qué?,  qué Centro Comercial nos iba a devolver un local que ya en diciembre alquiló.

La empresa está armando una demanda por todos los daños y todos los perjuicios que sufrimos por parte del Estado. Al haber levantado la medida y no haber  al solicitado una caución a la contraparte del tamaño y de la proporción de la medida que dictó. 

Así que ahí es donde llega la otra parte, a partir de ese momento dijimos:  Vamos a empezar un plan de reconstrucción porque la empresa va a salir adelante, la empresa no va a cerrar.

Nosotros teníamos muchas salida, podíamos  haber hecho lo más sencillo  ir a una Reorganización con la ley 1116 y nos hubiéramos protegido de todo y nos hubiéramos evitado tanta bulla.

El punto es que el negocio es viable, lo que hemos sufrido es por unos factores exógenos. No es porque la gente no quiere comprar la ropa de Epeka, no es porque la ropa es de mala calidad.  La gente quiere la marca, nos quiere  y quiere la ropa.

Nos hemos dedicado el último mes a negociar primero a la banca, porque sin la banca el negocio no es viable. Nosotros tenemos una deuda aproximada de 70.000 millones de pesos, y sin necesidad de un acuerdo, sin necesidad de reorganización, sin necesidad de una reestructuración, sin necesidad de hacer un crédito. Solo por la fortaleza de los números  y del modelo,  llegamos a un acuerdo con la banca que hace viable a la empresa.

Esto es un acuerdo a 10 años y los bancos del país creen en nuestras proyecciones y  en nuestros números, entienden en la viabilidad del negocio y los socios que son  mi familia;  mi esposa y mis hijos estamos seguros. No es como dicen que está Silvia, mi hermana, que la quieren meter en el rollo y ella  no tiene nada que ver con esto.

Superada esta etapa que terminó precisamente ayer, ahora vamos a empezar una ronda de negociaciones con los acreedores con los proveedores y textileros nacionales.

Nosotros vamos a ofrecer un pago, no inmediato porque no lo podemos hacer, pero si vamos a buscar unos mecanismos de financiación apoyados en lo que ya hicimos con la banca, demostrar la viabilidad del negocio, reconstruir la confianza con con ellos. 

Vamos a compartir  el plan de negocios y en octubre estaremos reabriendo nuestras operaciones, ese es nuestro plan.

Vamos a importar, una de las lecciones que nos queda de esto es que hay que diversificar.

No vamos a importar solo de China, porque también nos pasó que cuando dependíamos solo de China llegó el problema de los contenedores, llegó el Covid y nos quedamos sin ropa, depender está mal. 

Ahora vamos a producir a  Turquía, en Bangladesh,  India, China y Vietnam.  Vamos a trabajar acá si los acuerdos nos lo permiten. Si no tenemos que ir a un acuerdo o es por la vía legal, lo hacemos. Para que esto no entorpezca la viabilidad del negocio, la idea llegar a un acuerdo amigable,  negociado y  consensuado.

Primero queríamos asegurar la viabilidad del negocio, ya está, estamos trabajando en un plan de negocio con una propuesta de negocio para reunirnos próximamente con estos productores nacionales, aquí estamos, damos la cara, no tenemos ningún problema y  esto lo vamos a lo vamos a superar.

Nosotros jamás hemos negado la deuda, lo que pasa es que viene acompañada de unos factores exógenos complejos que no todo el mundo puede entender.

La deuda bancaria es de 70.000 millones de pesos. La deuda total de la empresa es de 120.000 millones de pesos y eso incluye trabajadores que son alrededor de 3.000 millones de pesos,  los textileros  que son 5.000 millones y después están las  deudas a proveedores en el exterior que ha sido más fácil de de manejar. 

Yo sé que fue un momento desafortunado que justo cuando tratamos de apoyar a la industria nacional pasó esto, pero tenemos la idea de solucionar y salir adelante.

Esto nos deja una  gran enseñanza, yo creo que EPK debe ser un ejemplo de resiliencia. Hay que buscar alianzas, hay que buscar colaboración, hay que dar la cara y seguir y eso estamos haciendo.

Todo lo que aprendimos, no es necesario reabrir 80 tiendas, vamos a abrir solamente 20 a 25 mega tiendas que van a funcionar como modelo de proveedor y vamos a distribuir a todo el país, vamos a vender en nuestra página en línea para que además puedas ir a reclamar la tienda o llegue en horas en las ciudades principales y  en días a ciudades intermedias. 

Esto nos lleva a simplificarnos, entendimos que la manera en que fuimos exitosos durante los primeros 17 años no sirve para ser exitoso durante los próximos 20 años, vamos a cambiar y a transformarnos. Todo esto en una oportunidad.

De alguna manera se nos facilitó el poder cerrar y volver a abrir, estamos abriendo con la tecnología de hoy, con con el cliente de hoy, con el conocimiento del consumo actual y con lo más importante, con el know how de 17 años y con  toda  la historia comercial y nuestra base de clientes.